On voit parfois l’agilité comme une montagne à gravir, un truc réservé aux start-ups ou aux entreprises « à la mode ». Je comprends cette appréhension. Après tout, l’agilité peut faire peur, parce qu’elle bouscule nos habitudes et nos certitudes. Je vous partage mes grandes leçons des dernières années.
Je ne sais pas pour vous, mais chez Épisode, ce que nous ressentons depuis quelques mois, c’est une grande part d’ambiguïté. Le contexte économique évolue rapidement, et cela se répercute sur les organismes, les entreprises et les collaborateurs(trice)s avec qui nous échangeons. Les besoins changent vite. Les ressources sont limitées. Les priorités se bousculent. Trop d’organisations restent figées face à cette incertitude. Et pendant ce temps, des occasions se perdent.
Dans ces moments particulièrement challengeants, l’agilité devient précieuse. Mais laissez-moi vous rassurer : l’agilité n’est pas ce que l’on croit. Ce n’est pas l’absence de cadre, ni une improvisation permanente. Ce n’est pas non plus une méthode miracle ou ésotérique qui résout tous les problèmes du jour au lendemain (en fait, j’aurais adoré!). L’agilité, c’est avant tout une posture. Et j'ai justement envie de vous parler des avantages de cette posture.
On plonge?
Adopter l’agilité, c’est choisir une posture stratégique et tirer parti de nos meilleurs atouts
Adopter une posture agile, ce n’est pas renoncer à la structure, aux outils ou à nos meilleures méthodes. Ça voudrait dire jeter aux poubelles les 30 années d'expertise de notre équipe, par exemple. Au contraire, l’agilité repose sur des repères solides, des savoirs et des compétences bien ancrés. C’est mobiliser tout ce qu’on sait faire... mais autrement! On se permet de jouer avec toutes les cartes que l’on a en main, sur un terrain si riche et si structuré, qu’il devient fertile. L’agilité n’oppose pas rigueur et adaptation : elle les fait coexister, avec discernement.
Cette posture d’agilité, on la travaille chaque jour chez Épisode. Dans notre pratique, cela se traduit de façon très concrète. Par exemple, dans notre capacité à modifier une méthodologie en cours de route, sans perdre en cohérence. Par la création d’espaces stratégiques où l’on prend le temps de questionner nos propres recommandations. Par des livrables qui vivent, qui respirent et qui s’adaptent au fil du projet.
En équipe, on se donne aussi le droit d'admettre que ce que l'on croyait juste hier ne l’est peut-être plus aujourd’hui. Parce que très souvent, les contextes chez nos clients changent en cours de route (la ressource-clé de votre équipe a quitté, la subvention attendue ne s’est pas confirmée, la demande pour vos services a brusquement doublée, le projet phare s’est redéfini, et j’en passe!). C'est la vie, et il faut savoir s'adapter.
En choisissant d'adopter une posture agile dans notre accompagnement, nous mettons à profit plusieurs leviers puissants dont l’écoute active, la co-construction et la flexibilité. Ça fait que plusieurs mandats qui nous ont été confiés dans la dernière année étaient du jamais vu, parfois 100 % champs gauche et co-construit avec le client. On en parle d'ailleurs dans cette infolettre.
Pour être agile, il faut surtout faire preuve de clarté
Contrairement à ce que l’on pense parfois, l’agilité ne naît pas du chaos ni de l’improvisation. Même si elle entraine son lot d'incertitudes, elle ne repose pas sur l’absence de cadre, mais bien sur une structure claire et assumée.
C’est précisément cette clarté (des intentions, des rôles et des ajustements) qui rend l’agilité possible et durable. Voici trois types de clarté qui me semblent incontournables :
- La clarté des finalités. L’idée n’est pas de livrer plus, mais de livrer mieux. Avant de chercher à être plus agile, il faut donc savoir au nom de quoi on agit. Sans objectif clair, on ne fait que réagir, alors qu’une équipe agile doit être capable de partager une vision commune, des objectifs bien définis et des valeurs comme la transparence et la collaboration. C’est cette base solide qui permet ensuite l’adaptation.
- La clarté des rôles et des responsabilités. Aller vite ne signifie rien si on n’a pas clarifié qui est responsable de quoi. L’agilité demande une certaine autonomie, mais surtout une compréhension claire des responsabilités partagées. Comprendre aussi quel membre de l’équipe décide permet des ajustements rapides, sans devoir tout escalader. Ce faisant, il est donc important de maintenir une communication ouverte, honnête, où l’on parle autant de l’intention que des tâches.
- La clarté des mécanismes d’ajustement. Les moments d’ajustement ne doivent pas être accidentels, mais devenir des rituels intentionnels. Encore là, rien d'ésotérique à cette façon d'opérer, puisqu'il s'agit de mettre en place des espaces sécuritaires où l’on s’arrête pour poser les bonnes questions : Est-ce que ça fonctionne encore ? Devons-nous revoir nos priorités ? Ces boucles de rétroaction ne sont pas des évaluations de fin de projet, elles sont intégrées au processus pour encourager un apprentissage constant.
Vous l’avez compris, être agile, ce n’est pas tout refaire chaque semaine. C’est avoir l’humilité de reconnaître quand il faut ajuster et savoir créer les conditions gagnantes pour que les solutions émergent et pour bâtir une culture où les changements sont vus comme des occasions de se développer, ensemble.
Ça revient à dire que dans un monde qui change vite, l’agilité n’est pas un atout, c’est une compétence essentielle à développer pour qu’elle devienne une force distinctive.
Alors, comment cultiver l’agilité dans votre équipe?
À force d'observer ce qu'exige l'adoption d'une posture agile dans la gestion de nos mandats philanthropiques, j’ai identifié quelques repères simples mais puissants. Ce sont des points d’ancrage concrets que notre équipe utilisent pour amorcer un changement positif, sans tout bousculer.
Voici trois principes qui nous guident au quotidien et qui (je crois!) peuvent inspirer votre équipe dans sa propre quête d’agilité :
- Parlez-en. Démystifiez ce qu’est (et n’est pas) l’agilité, pour votre organisation. Échangez avec vos équipes. Nommez les freins, les appréhensions, mais aussi les envies, car rien ne se construit dans le flou ou la peur du changement.
- N’attendez pas le moment parfait. Choisissez un projet ou un processus, appliquez-y les principes agiles : écoute, priorisation, feedback. Observez ce qui émerge. Ajustez. Recommencez.
- Célébrez chaque petit progrès. Dans un contexte où tout va vite, reconnaître ce qui avance, même lentement, est essentiel pour nourrir la motivation de tous un chacun.
Le plus important à comprendre : l’agilité n’existe pas sans la confiance
Il y a une chose que nous avons apprise très tôt : il n’y a pas d’agilité sans confiance. C’est vrai dans les équipes, comme dans les collaborations. On ne peut pas s'ajuster en chemin si chaque pas doit être validé en haut lieu. On ne peut pas apprendre de ses erreurs si celles-ci sont perçues comme des fautes. L’agilité exige un climat où l’on peut essayer, corriger, et avancer ensemble. Sans cette confiance, on revient vite au contrôle… et on étouffe l’élan.
Pourquoi je partage tout cela avec vous ?
Parce que je suis convaincue que ces apprentissages peuvent être utiles à tous les types d'équipes, peu importe leur taille ou leur secteur. En vous partageant ce que nous avons expérimenté chez Épisode, mon intention est simple : vous faire gagner du temps, éviter certains écueils et vous offrir des repères concrets pour faire de l’agilité un levier stratégique... au même titre que l’engagement des donateurs ou la planification de vos campagnes majeures de financement!
C’est une posture que nous cultivons chaque jour, et dont je mesure les effets tangibles autant dans la cohésion de notre belle équipe que dans la qualité des partenariats que nous bâtissons avec nos client(e)s.
Et vous, comment faites-vous vivre l’agilité dans vos projets, vos équipes ou vos processus décisionnels ? J’aimerais beaucoup vous lire.
